力，索尼公司在成立初期，就确立了技术创新战略，公司在引进技术、开发新产品之际，必须注重开发、培养自己的核心技术。索尼公司认为新技术只要与自己研究、生产活动相关，就应该马上抓住机会，迅速应用到公司产品中来。有些技术，在欧美刚刚出了实验室，索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。这种成功地引进技术、开发新产品的创新战略使索尼尝到了甜头。在 1955 年生产出第一台晶体管收音机，1957 年生产出第一台微型晶体管收音机后，仅仅在 20 世纪 50 年代，就成功地开发了 5 个日本首创、16 个世界首创的产品，新产品不断打破日本或世界纪录，成为日本或世界首创产品。他们把研究重心放在如何提高晶体管的技术性能上，终于使研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破，获得诺贝尔奖。
请试结合以上案例，分析专业技术人员应具备怎样的战略视野。
1.专业技术人员应该培养一定的技术预见能力。技术是在连续不断的积累中发展、日趋完善和高级化的。每一种特定的技术都有生有灭，都最终被新技术所取代。如蒸汽机车被内燃机车取代，电子管被晶体管所取代。因此，专业技术人员必须具有一定的技术预见的能力，才能在一定程度上控制创新带来的风险。2.专业技术人员应该培养一定的市场预测能力。随着技术的动荡变化，市场的在不确定性也增加，人们的需求也有多样化和个性化。因此专业技术人员必须具有一定预测能力，从加强管理和引导人们的需求等方面着手，拥有核心技术和相对应的创新战略，才能形成竞争优势。3.专业技术人员应该培养一定的把控动态创新系统的能力。创新是一个需要运用多种资源的复杂协同过程，创新过程中会涉及许多综合程度不同的社会单位，包括个人、群体、组织及其集合体，由于之间竞争，利益关系，需要技术人员具有一定的战略视野，培养一定的把控动态创新系统的能力，不断适应新一轮的技术竞争和创新发展。
案例 6：
通用电气的“群策群力”
在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在 20 世纪 80 年代后期发起了“群策群力”活动，意在集中公司内外，上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。群策群力活动力图创造一种气氛，使任何人在遇到问题的时候，都可以直接同能够解决问题的人对话。一方面，员工能够面对面地向老板提出建议：另一方面，老板则被要求尽可能使员工当场得到答复。群策群力有四个基本目标：建立信赖：让所有级别的 GE 人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的主意赋予员工权利：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道的更多。为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权利。当然，反过来他们也要相应承担更多的责任。消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要纾解员工过度的负荷。韦尔奇希望“群策群力”能够向员工展示一些直接、明显的利益，使他们对此活动热衷起来。建立 GE 新范式：活动的最终目标是定义和培育出崭新的“无界限组织”。该活动最终是要重新定义上司和下属之间的关系，以跨功能的小组取代层级制，把管理者改造成领导者。在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过群策群力，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达 2000 万美元。结果是切削钢件的操作时间减少 80%，不仅更快地满足了客户额需求，也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道：说来真是惭愧，将近八九十年的时间，我们一直支配着设备需求，管理着比我们知道得更多，做的比我们更好地人。”从 1981 年韦尔奇接管到他退休，通用电气的营业额翻了 4 倍，公司价值由 130 亿美元变成 5000 亿美元。人们很难计算出“群策群力”活动对此做出的贡献。
问题：1、群策群力体现了一个什么样的观点？
2、结合案例谈谈如何实现组织创造力的整合与汇聚
1、群策群力体现了一个什么样的观点？
答：群策群力活动力图创造一种气氛，使任何人在遇到问题的时候，都可以直接同能够解决问题的人对话。一方面，员工能够面对面地向老板提出建议：另一方面，老板则被要求尽可能使员工当场得到答复。这是一种组织创造力的汇聚。
2、结合案例谈谈如何实现组织创造力的整合与汇聚
答：组织的创造力是在复杂社会系统当中的个体，经由共同合作创造出具有价值且有用之新产品、服务、构想或作业程序。组织创造力的汇聚路径中，有共享心智模式，并以团队学习为切入点，来进行创造性团队文化氛围的构建。