协调高效
避免当供应商很少时的谈判压力
内部的代理监控成本不明显
避免不健全的合同
经理的激励机制不能与独立公司相当
由于与公司之间长期关系，紧密的监控和公司文化减少了机会主义的余地
与工人潜在的合同代替了正式的合同
由于信息不对称的减少，监督供应商更容易
影响成本降低资本配置效率
合同执行成本降低
内部表现平评估仍存在投机行为
通过管理层解决争端减少了诉讼成本
内部产品定价易滋生投机行为
避免了经销商利用制造商的声誉进行搭便车的行为

集团并购的价值创造的不同理论总结
观点
关注点
概念
对股东价值的影响
经济
市场力量
通过集团内公司之间交叉补贴，互相制约和互惠购买
两种都创造价值
有效内部市场
外部资本市场在评估投资、风险或监督业绩上的失败增加了单一业务的公司的资本成本；集团可以通过自身更有效地分配资源
战略
转移资源和能力
多元化并购将公司过剩的资源和能力分配到目标公司‘资源不能出售，但是可以有效地转移
创造价值
管理多元化公司的核心竞争力
经理层已经发展了自身针对公司的技能来管理需要重新调配的多业务运营
创造价值
通过多元化获得的风险来降低鼓励经理层进行针对公司的投资来发展公司的核心竞争力
创造价值
观点
关注点
概念
对股东价值的影响
财务理论
有效多元化
公司的多元化经营比投资者组合多元化更加有效，更节约成本
创造价值
破产风险降低
收入和现金流的多元化减少了收益可变性和违约风险，增加了公司偿债能力和税收收益
创造价值
代理成本
集团多元化揭示了公司的代理问题；滥用自由现金流
减少价值
管理
管理优势
经理层在多元化经营中利用自己过剩的针对公司的技能，并使他们自己成为不可或缺的人
减少价值
个人风险降低
大多数经理的自身人力资源和财务资源都投在了雇主公司，需要分散风险
减少价值
私人控制收益
经理层希望得到与公司规模相关联收益
减少价值
组织
协调成本
多元化公司内协调和监督的成本较大
减少价值
影响成本
公司内资本的分配受分配政策的影响，造成无效率
减少价值
整合成本
集团内公司之间资源和能力的转移增加了摩擦和失败的风险
减少价值

多部门这样的组织创新提高了资本分配的有效性
创造价值
案例：海螺水泥并购
  徐州海螺水泥有限公司成立于2002年12月，由海螺集团与台湾水泥股份有限公司共同投资，海螺集团拥有52．5%的股权，台湾水泥拥有47．5%股权，由海螺集团负责经营管理。
  2004年9月徐州海螺建成投产，拥有一条日产熟料1万吨的生产线，熟料的年产能为310万吨，粉磨能力为150万吨。
  2004年度徐州海螺销售收入为6620万元，亏损210万元；2005年度销售收入55290万元，净利润为2120万元；         2006年1月至4月实现销售收入22200万元，净利润1650万元。
  截至2006年4月30日，徐州海螺资产总额11亿元，负债为7.2亿元，净资产为3.8亿元。
  海螺集团提出报价为14．8亿元，其中包括代徐州海螺支付债务3.58亿元。实际股权报价为11.22亿元。
如果使用重置成本法？
  企业价值为资产总额的价值11亿元。
  企业负债为7.2亿元。
  净资产3.8亿元。
  考虑股东投入资本3.5亿元的回报：
     股东投资的3.5亿元的资金成本，按照6%、12%、15%的年化收益率计算，三年半的资金成本分别为：0.7、1.5、1.8（亿元）
     股权价格=3.8+（0.7、1.5、1.8）=4.5、5.3、5.6（亿元）
如果使用市盈率法？
   2006年1-4月盈利1650万元，预测2006年全年盈利1650×3=4950（万元）。假设全年盈利5000万元。
   每股盈利0.13元。
   2002年至2006年海螺水泥A股五年的平均市盈率为19.3倍，06年A股的市盈率为12.9倍。
   股权价格=19.3×0.13×3.8≈9.5（亿元）
                =12.9×0.13×3.8≈6.4（亿元）
如果使用市净率法？
   2002年海螺水泥A五年的平均市净率为2.4倍，06年的市净率为2.5倍。
   股权价值=2.4×3.8≈9.1（亿元）
                  2.5×3.8=9.5（亿元）
如果使用收益现值法？
   按6%的折现率计算五年回收期价值为2.8亿元，十年回收期为5.3亿元。
   按15%的折现率计算五年回收期价值为2.2亿元，十年回收期为3.5亿元。
报价范围
  海螺报价：11.22亿元
  重置成本法：3.8—4.5—5.3—5.6亿元
  市盈率法：6.4—9.5亿元
  市净率法：9.1—9.5亿元
  收益现值法：2.2—2.8—3.5—5.3亿元。
  报价范围：2.2亿元—3.8亿元—9.5亿元。
案例
  2006年6月中联水泥以现金人民币9.61亿元的价格收购徐州海螺水泥有限公司全部股权。
  中联水泥在淮海经济区有淮海中联、鲁南中联、鲁宏中联、枣庄中联四家水泥企业，总产量已经有1100万吨。淮海中联和徐州海螺两家企业相距30公里，市场分布完全重合。徐州海螺利用自己成本优势和质量优势，不断打价格战，加剧了该地区水泥市场的竞争程度。